således föreslog uppgifterna att skillnaderna i detta fall berodde på problemets art och inte nödvändigtvis innovationens natur. Utvecklingen av MRS-positionen betraktades som en kreativ lösning på ett betydande lokalt behov, och en som kunde generera bevis mot att bli informerad av bevis.
kortfristigt finansiellt tryck kan påskynda beslut
Fall 5 var också unikt genom att lösningen åtgärdade ett kostnads-och resursproblem, med administratörer som förutsåg väsentlig kostnadsfördel på kort sikt. Specifikt, eftersom cancercentrets personal kände sig oförmögen att effektivt navigera i den komplexa miljön för tillgång till medicinering och täckning, förlitade de sig alltmer på sjukhusets No Insurance (NOINS) – program, som täckte brådskande medicineringskostnader för patienter när alla andra alternativ var uttömda. En deltagare beskrev uppfattningen att NOINS ”överanvändes, inte för att folk tyckte att det var lättare eller en enkel väg ut, det var bara för att människor inte visste vad de skulle göra” . När dessa kostnader eskalerade blev en lösning på medicinsk hjälp kritisk. Många deltagare uppfattade denna kostnadskris som central för administratörernas stöd för innovationen och dess ändamålsenlighet i praktiken. Till skillnad från de andra fallen löste MRS-positionen direkt ett problem för administratörer själva förutom ett kliniker och patientproblem. Faktum är att administratörer var mycket involverade i och stödde innovationen och tillät den att utvecklas över tid efter behov, vilket noterades av en deltagare som sa: ”Vi hade bra stöd från vår seniorledare” . Dokumentation visade en minskning av NOINS-kostnaderna med 47% under de första 3 åren av positionen.
antagande senare minimerar risken
för fall 1-4 avslöjade data som rör beslutsfattande på organisations-och/eller hälsosystemnivåerna den omfattande uppfattningen att antagande av innovationer efter att de har antagits och implementerats någon annanstans hade urskiljbara fördelar. Specifikt, att anta senare i tid (i förhållande till peer-institutioner på annat håll) minimerade risken och tillät chefer/administratörer att förvärva värdefulla bevis från andra håll för att förstå resursimplikationerna och verkliga patient – /hälsosystemseffekter av genomförandet. Dessa bevis kan informera adoptions-och genomförandeinsatser och minska eventuella tvetydigheter i samband med innovationen. Detta beskrevs av en deltagare som sa, ”ja, det är nytt, det är fantastiskt, det är underbart. Men vi är inte redo för det. Och låt oss låta någon annan institution få buggarna ut och sedan går vi framåt” .
deltagare i dessa fyra fall beskrev en implementeringskaskad där innovationer utvecklades och implementerades någon annanstans och så småningom sipprade ner till deras organisation. Medan denna kaskad hade uppenbara fördelar för beslutsfattare, blev frontlinjens kliniker ständigt frustrerade över vad de såg som brist på innovation och förbättring i sina respektive inställningar.