HR-konsult Louise Allen presenterar sin väsentliga åtta-punkts guide för att producera en robust, relevant HR-strategi.
hur svårt det verkar, när du sätter dig ner framför det tomma pappersarket, för att producera en robust och relevant HR-strategi. Det är mycket omtalat och mycket eftertraktat av HR-samhället i stort. Så varför är det så svårt?
svaret är att det kan vara utmanande, men genom att använda en förenklad process, genom att helt förstå organisationens behov och genom att ha möjlighet att välja de mest kritiska HR-komponenterna kan strategiutveckling göras mycket enklare.
ansträngningen är värdefull av flera skäl. En väldefinierad strategi klargör HR-teamets Roll. Det bestämmer storleken, strukturen och kostnaden för den resurs som krävs för att leverera den och säkerställer att all HR – aktivitet är anpassad till affärsbehov – det viktigaste kravet för all-joined-up HR!
Varför är det viktigt? Svaret är att en organisation kan sträva efter marknadsledande inom sin valda sektor, men om den inte har den organisatoriska förmågan att göra detta möjligt, skulle dess ledningsgrupp rekommenderas att omjustera sina ambitioner. Alla organisationer, oavsett om de drivs av produkter eller tjänster, behöver den bästa mänskliga resursen som finns tillgänglig för att leverera dessa produkter eller tjänster.
följande är åtta viktiga steg i strävan mot att leverera en framgångsrik HR-strategi.
anpassa affärs-och HR-behov
affärsmålen – det är dess strategiska krav-ligger i hjärtat av alla HR-strategier och för att anpassa affärs-och HR-behov måste en nyckelfråga besvaras, ”kan din organisations interna kapacitet leverera sina affärsmål?”
det är här HR får mest kritik. Funktionen anklagas ofta för att inte fullt ut förstå sin verksamhet, mål och strategi för att uppnå dessa mål, och dess affärsmodell och hur den levererar till sina kunder. För dem som redan förstår kraven i sin verksamhet är det lätt att identifiera var verksamheten har starka kärnkompetenser och var verksamheten är svagast.
ibland är dessa svagheter relaterade till väsentliga system eller processer, men oftare – och betydligt för HR – relaterar dessa svagheter till arbetskraftens kvalitet, dess motivation och förmåga att leverera organisationsprestanda. Att ta steg för att förstå ditt företag och där det har konkurrensfördelar är ett viktigt första steg mot att bestämma de viktigaste HR-insatserna som ligger till grund för en HR-strategi.
utveckla din HR-strategi
djupare kunskap och förståelse för dina affärsmål och affärsmodell kan identifiera potentiella hot och möjligheter i den kvantitet och kvalitet på mänskliga resurser som krävs av din organisation. Detta identifierar i sin tur de viktigaste komponenterna i din HR-strategi och den dygdiga cirkeln att tillhandahålla vad din organisation behöver för framgång.
det är också viktigt att HR-teamet har en hög kompetens för att anpassa stora HR-insatser och deras relevans för affärsresultat. Detta kräver expert HR-tänkande och identifierar nödvändiga insatser och, lika viktigt, hur de passar ihop för att utnyttja organisationens prestanda.
om det finns ett starkt behov för organisationen att utveckla sin ledningsförmåga, bör du till exempel anpassa din kompensationsstrategi för att stärka detta mål? Om organisationsstrukturen definierar ansvarsfördelningen tydligt på alla nivåer i organisationen, väljer och utvecklar ditt HR-team mot dem? Detta är sammanfogad HR på jobbet.
en annan oro för HR är när det ska göra strategiska insatser. Enkelt, det följer antingen din konjunkturcykel eller utlöses av andra viktiga händelser som en fusion, ett förvärv eller en förändring i affärsriktningen.
organisationsprestanda
organisationsprestanda är den process genom vilken affärsmål och mål kaskaderas och hanteras över och ner en organisation. Det ger en länk och motivering för all annan HR-aktivitet och dessutom den största möjligheten att direkt påverka företagets framgång, förbättra HR: s rykte och bidrag.
HR behöver skapa och installera en robust prestationshanteringsprocess som anger prestationsmål för alla nivåer av personal inom ett företag. Detta är en möjlighet att utveckla linjechefers färdigheter i att kunna sprida och sätta stretchmål för sin verksamhet.
en kritisk del av denna process är en robust prestationsbedömning, som ger människor feedback om vad som har uppnåtts – vad människor har gjort bra och inte så bra.
det tredje elementet är en personlig utvecklingsprocess där individuella styrkor och svagheter identifieras för att bedöma och möta organisationsutvecklingsbehov.
organisationsdesign och struktur
organisationsdesign är formen, storleken och strukturen hos den organisation som krävs för att möta kundernas behov. Det speglar de ledningsprocesser som driver affärsmodellen och bestämmer organisatorisk smidighet och flexibilitet. Dessa processer kan vara en källa till konkurrensfördelar eller källor till frustration, onödigt absorbera tid, kostnader och resurser.
beslut som påverkar organisationens form, storlek och kostnad kommer att anpassas till affärsstrategin. Det ska vara relativt lätt att se om en organisation investerar i marknadsföring, försäljning eller tillverkning, till exempel, och om organisationen maximerar sin arbetsflödesförmåga.
som personalexperter är HR: s roll att tillföra värde till företagets struktur och verksamhet. Strukturella svagheter ger möjlighet att modernisera någon del av organisationen genom att identifiera och göra lämpliga förändringar, minskningar i storlek eller kostnad eller förbättringar av verksamhetens kvalitet.
omvänt är strukturella styrkor en signal till HR-teamet för att stärka organisatorisk kompetens.
strategiska resurser
att uppnå tydlighet i hela organisationens struktur är avgörande för att resursstrategier ska fungera bra. Om organisationen är transparent om sina nyckelroller och ansvarsområden kommer detta att definiera de färdigheter och kunskaper som krävs för att utföra arbetet och bestämma strategiska resurskrav.
att bestämma din resursstrategi innebär att identifiera ett antal kritiska komponenter. Dessa sträcker sig från de processer som behövs för att bestämma resursbehov, processerna för att locka rätt personer och processerna för att bedöma och välja rätt personer. HR har ett starkt traditionellt engagemang i alla ovanstående. Dessutom är det viktigt att se till att varje steg i resursverksamheten är i linje och som ett direkt svar på de strategiska kraven.
en annan viktig komponent som bestämmer effektiviteten i varje resursstrategi är behovet av att skapa ett rekryteringsmärke – hur organisationens image (eller varumärke) verkar på rekryteringsmarknaden kan antingen stödja eller undergräva framgången för en resursstrategi.
organisationsutveckling
om strategiska resurser handlar om att tillhandahålla en pipeline för att importera externa talanger, är en organisations utvecklingsstrategi det sätt på vilket HR-teamet bestämmer vilka förändringar och förbättringar som behöver göras för den nuvarande arbetskraften.
vanligtvis fungerar dessa svar på tre nivåer-individen, teamet och organisationen – och alla är inriktade på att uppnå höga nivåer av organisationsprestanda. Det kräver en noggrann undersökning av de strategiska imperativen och tydlighet om förmågan att genomföra den.
Utvecklingssvar syftar till att öka affärsfärdigheter, tillämpning av affärsfärdigheter (ibland kallade kompetenser) och beteendeelementen – som alla bidrar till en organisations effektiva prestanda. Det är viktigt på individnivå, särskilt för äldre människor, att de känner att deras utvecklingsbehov är överens och att de får färdigheter att göra sina jobb.
på teamnivå definierar den individers förmåga att arbeta med andra flexibelt och anpassa individuella och teamfärdigheter och aktiviteter till affärsmål – som alla säkerställer att organisationen är utrustad för att leverera sina mål.
ersättning och förmåner
ofta kallad belöningsstrategi, syftet med ersättnings-och förmånssystemen är att anpassa organisationens prestanda till hur den belönar sina människor, vilket ger nödvändiga incitament och motivation som krävs för att en organisation ska kunna uppfylla sina mål.
dess komponenter är en kombination av baslön, bonusar, vinstdelning, aktieoptioner och en rad lämpliga förmåner, vanligtvis baserade på marknads-eller konkurrensnormer och organisationens betalningsförmåga. Typiskt kommer komponenterna i en organisations belöningsstrategi att återspegla den specifika prestationskulturen i ett företag.
det finns bevis för att organisationer ser ersättning som en strategisk ledningsspak och experimenterar alltmer med nya metoder – teambonusar, till exempel, som syftar till att förbättra lagprestanda eller färdigheter/beteendebetalningar för att förbättra arbetskraften eller stärka kultur eller beteendeförändring. Ett företags belöningspolicy drar särskilt nytta av tydlighet om vilka andra delar av HR-strategin det syftar till att stödja.
organisationskultur
kultur beskrivs vanligtvis som ”hur vi gör saker här” – hur organisationen agerar, reagerar och interagerar. Trenden under de senaste 10 till 15 åren har varit att anpassa organisationsbeteendet starkare till kundernas behov, skapa kundinriktade enheter och kundkänsliga beteenden. Detta har varit ett direkt resultat av den ökade konkurrensen kring produkt, kvalitet, priser och förpackningar. Genom att anpassa en organisations kultur kan det finnas verkliga fördelar och konkurrensfördelar genom förbättrad service.
HR-team som är nära involverade i organisationens Kulturella ambitioner kan leda dessa initiativ genom sin kunskap om organisationspsykologi som att beskriva nya beteenden och arbetsstilar; och genom sina färdigheter i organisationsutveckling och att kunna tillhandahålla utvecklingslösningar för att leverera förbättringarna.
produktion av HR-strategin
de åtta komponenterna som beskrivs här utgör en generisk modell av de vanligaste elementen i HR-strategier. Det är viktigt att välja de som är mest relevanta för en viss organisation.
när nyckelelementen beslutas finns det ett antal enkla frågor som HR-teamet bör ställa sig eftersom varje del av strategin beaktas i sin tur:
START – Vad gör vi ännu inte, som verksamheten behöver från oss?
stopp – vad ska vi sluta göra eftersom det inte lägger till värde?
fortsätt-Vad gör vi redan som stöder affärsplanen?
Louise Allen är chef för HR-konsultföretaget Cedar International. E-post