Louise Allen, consultante en RH, présente son guide essentiel en huit points pour élaborer une stratégie RH robuste et pertinente.
Combien il semble difficile, lorsque vous vous asseyez devant cette feuille de papier vierge, de produire une stratégie RH robuste et pertinente. Il est beaucoup parlé et très recherché par la communauté des RH dans son ensemble. Alors pourquoi est-ce si difficile?
La réponse est que cela peut être difficile, mais en utilisant un processus simplifié, en comprenant parfaitement les besoins de votre organisation et en ayant la capacité de sélectionner les composants RH les plus critiques, le développement de la stratégie peut être beaucoup plus facile.
L’effort en vaut la peine pour plusieurs raisons. Une stratégie bien définie clarifie le rôle de l’équipe RH. Il détermine la taille, la structure et le coût de la ressource requise pour la fournir et s’assure que toute l’activité RH est alignée sur les besoins de l’entreprise – l’exigence la plus cruciale des ressources humaines intégrées!
Pourquoi est-ce important? La réponse est qu’une organisation peut aspirer au leadership du marché dans le secteur qu’elle a choisi, mais à moins d’avoir la capacité organisationnelle de le rendre possible, son équipe de direction serait bien avisée de réajuster ses ambitions. Toutes les organisations, qu’elles soient motivées par des produits ou des services, ont besoin des meilleures ressources humaines disponibles pour fournir ces produits ou services.
Voici les huit étapes clés de la mise en œuvre d’une stratégie RH réussie.
Aligner les besoins commerciaux et RH
Les objectifs de l’entreprise – c’est–à-dire ses impératifs stratégiques – sont au cœur de toute stratégie RH et, pour aligner les besoins commerciaux et RH, il faut répondre à une question clé : » La capacité interne de votre organisation peut-elle atteindre ses objectifs commerciaux? »
C’est là que les RH reçoivent le plus de critiques. La fonction est souvent accusée de ne pas bien comprendre son activité, ses objectifs et sa stratégie pour atteindre ces objectifs, ainsi que son modèle d’affaires et la façon dont elle offre ses services à ses clients. Pour ceux qui comprennent déjà les exigences de leur entreprise, il est facile d’identifier où l’entreprise possède de solides compétences de base et où l’entreprise est la plus faible.
Parfois, ces faiblesses sont liées à des systèmes ou processus essentiels, mais le plus souvent – et de manière significative pour les RH – ces faiblesses concernent la qualité de la main-d’œuvre, sa motivation et sa capacité à fournir la performance de l’organisation. Prendre des mesures pour comprendre votre entreprise et où elle a un avantage concurrentiel est une première étape essentielle pour déterminer les interventions rh clés qui constituent la base d’une stratégie RH.
Développer votre stratégie RH
Une connaissance et une compréhension plus approfondies de vos objectifs commerciaux et de votre modèle d’affaires peuvent identifier les menaces et opportunités potentielles en termes de quantité et de qualité des ressources humaines requises par votre organisation. Cela identifie à son tour les éléments clés de votre stratégie RH et le cercle vertueux de fournir tout ce dont votre organisation a besoin pour réussir.
Il est également essentiel que l’équipe RH dispose d’un haut niveau d’expertise pour aligner les principales interventions RH et leur pertinence par rapport à la performance de l’entreprise. Cela nécessite une réflexion d’experts en ressources humaines et identifie les interventions nécessaires et, tout aussi important, la manière dont elles s’intègrent pour tirer parti des performances de l’organisation.
Si l’organisation a un fort besoin de développer ses capacités de gestion, par exemple, devez-vous aligner votre stratégie de rémunération pour renforcer cet objectif? Si la structure organisationnelle définit clairement les responsabilités à tous les niveaux de l’organisation, votre équipe RH sélectionne-t-elle et se développe-t-elle par rapport à elle? Il s’agit de ressources humaines intégrées au travail.
Une autre préoccupation des RH est de savoir quand elles doivent effectuer des interventions stratégiques. Facile, il suit votre cycle économique ou est déclenché par d’autres événements clés tels qu’une fusion, une acquisition ou un changement de direction.
Performance organisationnelle
La performance organisationnelle est le processus par lequel les buts et objectifs commerciaux sont mis en cascade et gérés à travers et vers le bas d’une organisation. Il fournit un lien et une justification pour toutes les autres activités RH et, en outre, la plus grande opportunité d’avoir un impact direct sur la réussite de l’entreprise, améliorant la réputation et la contribution des RH.
Les RH doivent créer et installer un processus de gestion de la performance robuste qui définit des objectifs de performance pour tous les niveaux de personnel au sein d’une entreprise. C’est l’occasion de développer les compétences des responsables hiérarchiques pour pouvoir diffuser et fixer des objectifs d’extension pour leur entreprise.
Un élément essentiel de ce processus est un processus d’examen de la performance robuste, qui donne aux gens des commentaires sur ce qui a été réalisé – ce que les gens ont bien fait et moins bien fait.
Le troisième élément est un processus d’examen du développement personnel dans lequel les forces et les faiblesses individuelles sont identifiées dans le but d’évaluer et de répondre aux besoins de développement organisationnel.
Conception et structure organisationnelles
La conception organisationnelle est la forme, la taille et la structure de l’organisation requises pour répondre aux besoins des clients. Il reflète les processus de gestion qui animent le modèle d’affaires et détermine l’agilité et la flexibilité organisationnelles. Ces processus peuvent être une source d’avantage concurrentiel ou de frustration, absorbant inutilement le temps, les coûts et les ressources.
Les décisions affectant la forme, la taille et le coût de l’organisation seront alignées sur la stratégie commerciale. Il devrait être relativement facile de voir si une organisation investit dans le marketing, les ventes ou la fabrication, par exemple, et si l’organisation maximise sa capacité de flux de travail.
En tant qu’experts en ressources humaines, le rôle des RH est d’ajouter de la valeur à la structure et au fonctionnement de l’entreprise. Les faiblesses structurelles offrent la possibilité de réorganiser n’importe quelle partie de l’organisation en identifiant et en apportant les changements appropriés, en réduisant la taille ou les coûts, ou en améliorant la qualité de l’opération.
A l’inverse, les forces structurelles sont un signal à l’équipe RH pour renforcer les compétences organisationnelles.
Ressourcement stratégique
Il est essentiel de clarifier la structure de l’organisation pour que les stratégies de ressourcement fonctionnent bien. Si l’organisation est transparente quant à ses rôles clés et à ses responsabilités, cela définira les compétences et les connaissances requises pour entreprendre le travail et déterminera les besoins en ressources stratégiques.
Décider de votre stratégie de ressourcement signifie identifier un certain nombre d’éléments critiques. Ceux-ci vont des processus nécessaires pour déterminer les besoins en ressources, des processus pour attirer les bonnes personnes et des processus pour évaluer et sélectionner les bonnes personnes. Les RH ont une forte implication traditionnelle dans tout ce qui précède. En outre, il est essentiel de veiller à ce que chaque étape de l’activité de ressourcement soit alignée et en réponse directe aux impératifs stratégiques.
Un autre élément important déterminant l’efficacité de toute stratégie de ressourcement est la nécessité de créer une « marque de recrutement » – comment l’image (ou la marque) de l’organisation apparaît sur le marché du recrutement peut soutenir ou compromettre le succès d’une stratégie de ressourcement.
Développement de l’organisation
Si le ressourcement stratégique consiste à fournir un pipeline pour importer des talents externes, la stratégie de développement d’une organisation est la manière dont l’équipe des ressources humaines décide des changements et des améliorations à apporter à la main-d’œuvre actuelle.
Habituellement, ces réponses fonctionnent à trois niveaux – l’individu, l’équipe et l’organisation – et toutes sont conçues pour atteindre des niveaux élevés de performance organisationnelle. Cela nécessite un examen attentif des impératifs stratégiques et une clarté sur les capacités de l’exécuter.
Les réponses au développement viseront à accroître les compétences commerciales, l’application des compétences commerciales (parfois appelées compétences) et les éléments comportementaux – qui contribuent tous à la performance efficace d’une organisation. Il est important au niveau individuel, en particulier pour les personnes âgées, qu’elles sentent que leurs besoins de développement sont convenus et qu’elles reçoivent les compétences nécessaires pour faire leur travail.
Au niveau de l’équipe, il définit la capacité des individus à travailler avec les autres de manière flexible et à aligner les compétences et les activités individuelles et d’équipe sur les objectifs commerciaux, ce qui garantit que l’organisation est équipée pour atteindre ses objectifs.
Rémunération et avantages sociaux
Souvent appelé stratégie de récompense, le but des systèmes de rémunération et d’avantages sociaux est d’aligner la performance de l’organisation sur la façon dont elle récompense ses employés, en fournissant les incitations et la motivation nécessaires à une organisation pour atteindre ses objectifs.
Ses composantes sont une combinaison de rémunération de base, de primes, de participation aux bénéfices, d’options sur actions et d’une gamme d’avantages appropriés, généralement basés sur les normes du marché ou des concurrents et la capacité de paiement de l’organisation. En règle générale, les composantes de la stratégie de récompense d’une organisation refléteront la culture de performance particulière d’une entreprise.
Il est prouvé que les organisations considèrent la rémunération comme un levier de gestion stratégique et expérimentent de plus en plus de nouvelles pratiques – les primes d’équipe, par exemple, visant à améliorer les performances de l’équipe ou les paiements de compétences / comportement pour améliorer les compétences de la main-d’œuvre ou renforcer le changement de culture ou de comportement. La politique de rémunération d’une entreprise bénéficie en particulier de la clarté sur les autres éléments de la stratégie RH qu’elle entend soutenir.
Culture d’organisation
La culture est généralement décrite comme la « façon dont nous faisons les choses ici » – la façon dont l’organisation agit, réagit et interagit. Au cours des 10 à 15 dernières années, la tendance a été d’aligner davantage les comportements organisationnels sur les besoins des clients, en créant des unités orientées vers le client et des comportements sensibles au client. Cela résulte directement de la concurrence accrue autour des produits, de la qualité, des prix et de l’emballage. En réalignant la culture d’une organisation, il peut y avoir un réel avantage et un avantage concurrentiel grâce à un service amélioré.
Les équipes RH qui sont étroitement impliquées dans les ambitions culturelles de l’organisation peuvent mener ces initiatives grâce à leurs connaissances en psychologie de l’organisation, telles que la description de nouveaux comportements et styles de travail; et grâce à leurs compétences en développement organisationnel et à leur capacité à fournir des solutions de développement pour apporter les améliorations.
Production de la stratégie RH
Les huit composantes décrites ici forment un modèle générique des éléments les plus couramment utilisés des stratégies RH. Il est important de sélectionner ceux qui sont les plus pertinents pour une organisation particulière.
Lorsque les éléments clés sont décidés, il y a un certain nombre de questions simples que l’équipe RH devrait se poser alors que chaque élément de la stratégie est examiné à son tour:
DÉMARRER – Que ne faisons-nous pas encore, que l’entreprise a besoin de nous?
STOP – Que devrions-nous arrêter de faire parce que cela n’ajoute pas de valeur?
CONTINUER – Que faisons-nous déjà pour soutenir le plan d’affaires?
Louise Allen est directrice du cabinet de conseil en ressources humaines Cedar International. Courriel