Planification PI

Les tâches futures de développement de produits ne peuvent pas être prédéterminées. Distribuez la planification et le contrôle à ceux qui peuvent comprendre et réagir aux résultats finaux.

— Michael Kennedy, Développement de produits pour l’entreprise Lean

Il n’y a pas de magie dans SAFe. . . sauf peut-être pour la planification PI.

— Auteurs

La planification de l’Incrément de programme (PI) est un événement basé sur la cadence qui sert de battement de cœur au Train de Libération Agile (ART), alignant toutes les équipes sur l’ART sur une mission et une Vision partagées.

La planification PI est essentielle à SAFe: Si vous ne le faites pas, vous ne le faites pas en toute sécurité.

Le Manifeste Agile déclare: « La méthode la plus efficace et la plus efficace pour transmettre des informations à et au sein d’une équipe de développement est une conversation en face à face. »SAFe fait passer cela au niveau supérieur avec la planification PI.

Dans la mesure du possible, cela implique une collocation physique, et ces événements de planification PI à grande échelle ont maintenant lieu dans de nombreuses entreprises à travers le monde. Ils ont clairement montré un réel retour sur investissement financier, sans parler des intangibles qui se produisent lorsque l’équipe d’équipes Agiles crée une construction sociale qui est personnellement et collectivement enrichissante.

Il n’est peut-être pas toujours pratique pour l’ensemble de l’ART de colocaliser cependant, et à notre époque COVID-19 a créé une situation où ce n’est pas une option. Alors que la planification physique en face à face a ses avantages, la « règle » sûre non écrite est « que les personnes qui font le travail planifient le travail. »Lorsque la présence physique n’est pas possible, la planification en temps réel, simultanée, virtuelle, en face à face s’est maintenant avérée efficace. En effet, de nombreux ARTS ont réussi à créer une situation hybride où plusieurs équipes se joignent à distance, comme le montre la figure 1 ci-dessous.

L’article thématique avancé, Distributed PI Planning with SAFe, fournit des conseils et des considérations supplémentaires pour gérer avec succès ces scénarios.

La planification des PI a un ordre du jour standard qui comprend une présentation du contexte et de la vision de l’entreprise, suivie de réunions de planification d’équipe — au cours desquelles les équipes créent leurs plans d’itération et leurs objectifs pour l’incrément de programme à venir (PI). Animé par le Release Train Engineer (RTE), cet événement inclut tous les membres de l’ART et se déroule dans le cadre de l’itération Innovation et Planification (IP). La tenue de l’événement pendant l’itération IP évite d’affecter la planification ou la capacité d’autres itérations dans la PI. La planification de l’IP se déroule sur deux jours, bien que cela soit souvent prolongé pour tenir compte de la planification sur plusieurs fuseaux horaires.

Avantages commerciaux de la planification PI

La planification PI offre de nombreux avantages commerciaux, notamment:

• Établir une communication en face-à-face entre tous les membres de l’équipe et les parties prenantes
• Construire le réseau social l’ART dépend de
• Aligner le développement sur les objectifs commerciaux avec le contexte commercial, la vision et les objectifs de l’équipe et du programme PI
• Identifier les dépendances et favoriser la collaboration inter-équipe et inter-ART
• Fournir la possibilité de « juste la bonne quantité d’architecture et de conseils sur l’Expérience utilisateur (UX) Lean
• Adaptation de la demande à la capacité et élimination des excès de travail en cours
• Rapide prise de décision

Entrées et sorties de la planification de l’IP

Les entrées à la planification de l’IP comprennent:

• Contexte métier (voir  » Préparation au contenu  » ci-dessous)
• Feuille de route et vision
• Les 10 principales caractéristiques du carnet de commandes du programme

Un événement de planification PI réussi fournit deux résultats principaux:

• Objectifs PI engagés – Un ensemble d’objectifs INTELLIGENTS créés par chaque équipe avec la valeur commerciale attribuée par les propriétaires d’entreprise.
• Tableau de programme – Mise en évidence des nouvelles dates de livraison des fonctionnalités, des dépendances des fonctionnalités entre les équipes et des jalons pertinents.

Préparation

La planification de l’IP est un événement important qui nécessite préparation, coordination et communication. Il est facilité par le RTE et les participants à l’événement comprennent les propriétaires d’entreprise, la Gestion des produits, les Équipes Agiles, l’Architecte / Ingénieur Système et Solution, l’équipe Système et d’autres parties prenantes, qui doivent toutes être informées à l’avance pour être bien préparées. La participation active des propriétaires d’entreprise à cet événement constitue un garde-fou important sur les dépenses budgétaires.

Pour que l’événement soit réussi, une préparation est nécessaire dans trois domaines principaux:

• Préparation organisationnelle – Alignement stratégique et configuration des équipes et des trains
• Préparation au contenu – Préparation à la gestion et au développement
• Préparation logistique – Considérations pour la réussite d’un événement

Voici les points saillants de la Liste de vérification de la préparation à l’ART. (La liste de contrôle complète est fournie dans la Boîte à outils de planification de l’IP sécuritaire, disponible pour les SPC).

Préparation organisationnelle

Avant de planifier l’IP, il doit y avoir un alignement stratégique entre les participants, les parties prenantes et les propriétaires d’entreprise. Des rôles critiques sont attribués. Pour résoudre ce problème à l’avance, cependant, les organisateurs de l’événement doivent prendre en compte les éléments suivants:

• Portée et contexte de la planification – La portée (produit, système, domaine technologique) du processus de planification est-elle comprise? Savons-nous quelles équipes doivent planifier ensemble ?
• Alignement des entreprises – Y a-t-il un accord raisonnable sur les priorités entre les propriétaires d’entreprise?
• Équipes agiles – Avons-nous des équipes Agiles ? Y a-t-il des membres d’équipe dédiés et un Scrum Master et un Product Owner identifiés pour chaque équipe ?

Préparation du contenu

Il est tout aussi important de s’assurer qu’il existe une vision et un contexte clairs et que les bonnes parties prenantes peuvent participer. Par conséquent, la planification de l’IP doit inclure:

• Briefing exécutif – Un briefing qui définit le contexte commercial actuel
• Briefing(s) sur la vision du produit – Des briefings préparés par la Direction du Produit, y compris les 10 principales fonctionnalités du Carnet de commandes du programme
• Briefing sur la vision de l’architecture – Une présentation faite par le Directeur technique, l’Architecte d’entreprise ou l’Architecte Système pour communiquer de nouveaux Facilitateurs, fonctionnalités et Exigences non fonctionnelles (NFR)

Préparation logistique

Préparer un événement pour soutenir un grand nombre de participants n’est pas anodin. Pour la planification physiquement colocalisée, cela peut inclure la sécurisation et la préparation de l’espace physique. Pour les participants à distance, ou pour une planification PI entièrement distribuée, cela inclut également l’investissement dans l’infrastructure technique nécessaire. Les considérations incluent:

• Emplacements – Chaque emplacement de planification doit être préparé à l’avance
• Technologie et outillage – Accès en temps réel à l’information et à l’outillage pour soutenir la planification distribuée ou les participants à distance
• Canaux de communication – Les canaux audio, vidéo et de présentation primaires et secondaires doivent être disponibles

Ordre du jour standard

L’événement suit un ordre du jour similaire à Figure 2. Les descriptions de chaque article suivent. Pour obtenir des conseils sur l’adaptation de cet ordre du jour à la planification sur plusieurs fuseaux horaires, reportez-vous à l’article thématique avancé, Planification de l’IP distribuée avec SAFe.

Agenda du jour 1

• Contexte commercial – Un propriétaire d’entreprise ou un cadre supérieur décrit l’état actuel de l’entreprise, partage la vision du portefeuille et présente une perspective sur l’efficacité des solutions existantes pour répondre aux besoins actuels des clients.
• Vision produit / solution – La gestion des produits présente la vision actuelle (généralement représentée par les 10 prochaines fonctionnalités à venir) et met en évidence tout changement par rapport à l’événement de planification PI précédent, ainsi que les jalons à venir.
• Vision de l’architecture et pratiques de développement – Architecte système / Ingénierie présente la vision de l’architecture. En outre, un responsable du développement senior peut introduire des changements favorables à l’Agilité dans les pratiques de développement, tels que l’automatisation des tests, le DevOps, l’intégration continue et le déploiement continu, qui sont avancés dans la prochaine PI.
• Contexte de planification et déjeuner – L’ERP présente le processus de planification et les résultats attendus de l’événement.
• Team breakouts #1 – Dans la breakout, les équipes estiment leur capacité pour chaque itération et identifient les éléments d’arriéré dont elles auront probablement besoin pour réaliser les fonctionnalités. Chaque équipe crée ses projets de plans, visibles par tous, itération par itération.

Au cours de ce processus, les équipes identifient les risques et les dépendances et rédigent leurs objectifs initiaux d’équipe PI. Les objectifs de l’IP comprennent généralement des « objectifs non engagés », qui sont des objectifs intégrés au plan (par exemple, des histoires qui ont été définies et incluses pour ces objectifs), mais que l’équipe n’a pas engagés en raison de trop d’inconnues ou de risques. Les objectifs non engagés ne sont pas des choses supplémentaires à faire au cas où il y aurait du temps. Au lieu de cela, ils augmentent la fiabilité du plan et donnent à la direction un avertissement précoce des objectifs que l’ART pourrait ne pas être en mesure de réaliser. Les équipes ajoutent également les fonctionnalités et les dépendances associées au tableau de programme, comme le montre la figure 3.

• Examen de l’ébauche du plan – Au cours de l’examen de l’ébauche du plan, dont le calendrier est serré, les équipes présentent les principaux extrants de la planification, notamment la capacité et la charge, les objectifs préliminaires de l’IP, les risques potentiels et les dépendances. Les propriétaires d’entreprise, la direction des produits et d’autres équipes et parties prenantes examinent et fournissent des commentaires.
• Examen de la gestion et résolution de problèmes – Il est probable que les projets de plans présentent des défis tels que la portée, les contraintes en matière de personnel et de ressources et les dépendances. Pendant l’événement de résolution de problèmes, la direction peut négocier des changements de portée et résoudre d’autres problèmes en acceptant divers ajustements de planification. Le TRE facilite et maintient les principales parties prenantes ensemble aussi longtemps que nécessaire pour prendre les décisions nécessaires pour atteindre des objectifs réalisables.

Dans les trains de solutions multi-ART, un événement similaire peut être organisé après le premier jour de planification pour résoudre les problèmes multi-ART qui se sont posés. Alternativement, les ETR des trains impliqués peuvent discuter entre eux pour soulever des problèmes qui sont ensuite résolus lors de l’examen de gestion spécifique de chaque ART et de l’événement de résolution de problèmes. L’ingénieur de formation de solution (STE) aide à faciliter et à résoudre les problèmes dans les ARTS.

Ordre du jour du 2e jour

• Ajustements de planification – Le lendemain, l’événement commence par la présentation par la direction de tout changement à la portée de la planification, aux personnes et aux ressources.
• Évasions d’équipe #2 – Les équipes continuent de planifier en fonction de leur ordre du jour de la veille, en apportant les ajustements appropriés. Ils finalisent leurs objectifs pour l’IP, auxquels les propriétaires d’entreprise attribuent une valeur commerciale, comme le montre la figure 4.
  

  

• Revue du plan final et déjeuner – Au cours de cette session, toutes les équipes présentent leurs plans au groupe. À la fin de la plage horaire de chaque équipe, l’équipe indique ses risques et ses obstacles et fournit les risques au RTE pour une utilisation ultérieure dans l’exercice d’itinérance. L’équipe demande ensuite aux propriétaires d’entreprise si le plan est acceptable. Si le plan est accepté, l’équipe apporte sa feuille d’objectifs team PI à l’avant de la salle afin que chacun puisse voir les objectifs globaux se dérouler en temps réel. Si les propriétaires d’entreprise ont des préoccupations, les équipes ont la possibilité d’ajuster le plan au besoin pour résoudre les problèmes identifiés. L’équipe présente ensuite son plan révisé.
• Risques liés au programme – Au cours de la planification, les équipes ont cerné les risques et les obstacles liés au programme qui pourraient avoir une incidence sur leur capacité d’atteindre leurs objectifs. Celles-ci sont résolues dans un contexte de gestion plus large devant l’ensemble du train. Un par un, les risques sont discutés et traités avec honnêteté et transparence, puis classés dans l’une des catégories suivantes:
  • Résolu – Les équipes conviennent que le risque n’est plus une préoccupation.
  • Appartenant – Une personne dans le train assume le risque car il ne peut pas être résolu lors de la planification de l’IP.
  • Accepté – Certains risques ne sont que des faits ou des problèmes potentiels qui doivent être compris et acceptés.
  • Atténué – Les équipes identifient un plan pour réduire l’impact du risque.
• Vote de confiance – Une fois que les risques du programme ont été pris en compte, les équipes votent sur leur confiance dans l’atteinte des objectifs de l’équipe PI.

Chaque équipe procède à un vote « poing de cinq ». Si la moyenne est de trois doigts ou plus, la direction devrait accepter l’engagement. Si c’est moins de trois, l’équipe retravaille le plan. Toute personne qui vote à deux doigts ou moins devrait avoir l’occasion d’exprimer ses préoccupations. Cela peut ajouter à la liste des risques, nécessiter une nouvelle planification ou simplement être informatif. Une fois que chaque équipe a voté, le processus est répété pour l’ensemble de l’ART, chacun exprimant sa confiance dans le plan collectif, comme illustré à la figure 5.

• Retravailler les plans – Si nécessaire, les équipes retravaillent leurs plans jusqu’à ce qu’un niveau de confiance élevé puisse être atteint. C’est une occasion où l’alignement et l’engagement sont plus valorisés que l’adhésion à une timebox.
• Rétrospective de la planification et aller de l’avant – Enfin, le RTE dirige une brève rétrospective pour l’événement de planification de l’IP afin de capturer ce qui s’est bien passé, ce qui ne l’a pas été et ce qui peut être mieux fait la prochaine fois, comme le montre la figure 6.

• En règle générale, une discussion sur les prochaines étapes, ainsi que les instructions finales aux équipes, suit. Cela peut inclure:
  • Nettoyage des pièces utilisées pour la planification.
  • Capturer les objectifs et les histoires de l’équipe PI dans un outil de gestion de projet Agile.
  • Révision des calendriers des équipes et des événements ARTISTIQUES.
  • Détermination de la planification des itérations et des emplacements et des horaires de stand-up (DSU) quotidiens.

Une fois l’événement de planification terminé, le TRE et les autres intervenants en ART résument les objectifs individuels de l’IP de l’équipe en un ensemble d’objectifs de l’IP du programme (figure 7) et les utilisent pour communiquer à l’extérieur et suivre les progrès vers les objectifs.

La gestion des produits utilise les objectifs de l’IP du programme pour mettre à jour la feuille de route et améliorera les prévisions pour les deux prochains IP, en fonction de ce qui vient d’être appris.

La carte de programme est souvent utilisée lors de la mêlée de Scrums pour suivre les dépendances. Il peut, ou non, être maintenu (manuellement) une fois la planification terminée. Cela dépend de l’outillage de gestion de projet agile en place et des besoins de l’art.

Les équipes quittent l’événement de planification des PI avec un carnet d’itérations pré-rempli pour les PI à venir. Ils ramènent les objectifs de PI de leur équipe, les plans d’itération et les risques dans leur zone de travail habituelle. Les risques liés au programme demeurent la responsabilité du TRE, qui veille à ce que les personnes responsables de la possession ou de l’atténuation d’un risque aient saisi l’information et gèrent activement le risque.

Plus important encore, l’ART procède à l’exécution de l’IP, en suivant les progrès et en s’adaptant au besoin aux changements qui se produisent à mesure que de nouvelles connaissances émergent. L’exécution du PI commence par la planification de toutes les équipes pour la première itération, en utilisant leurs plans PI comme point de départ. C’est une nouvelle entrée pour les processus de planification d’itérations qui suivent. Étant donné que les plans d’itération créés lors de la planification de l’IP ne tenaient pas compte des critères d’acceptation détaillés au niveau de l’histoire, il est probable que des ajustements devront être apportés aux plans d’itération premier et suivant.

Planification du train de solutions PI

Cet article se concentre sur les activités de planification d’un seul ART. Cependant, les flux de grande valeur peuvent contenir plusieurs ARTS et fournisseurs. Dans ce cas, le Train de solutions assure la coordination à l’aide d’un événement de planification Pre-PI, qui définit le contexte et fournit les entrées pour les événements de planification ART PI individuels. Un événement de planification post-PI suit la planification ART PI et est utilisé pour intégrer les résultats de planification des ARTs qui contribuent à la solution.

L’article Innovation et Itération de planification fournit un exemple de calendrier pour accueillir des événements de planification avant et après l’IP.

En savoir plus

Leffingwell, Dean. Exigences logicielles Agiles : Pratiques d’Exigences Lean pour les équipes, les Programmes et l’entreprise. Il s’agit de la première édition de la série. Kennedy, Michael. Développement de produits pour l’entreprise Lean. Oaklea Press, 2003.

Dernière mise à jour : 12 août 2020